随着公司各工程队的成立，公司正朝着特级企业及正规化、制度化、信息化的管理思路发展。作为一个企业、一个部门的管理者，应该是善于管理、独当一面之人；是能打造优秀团队、带领员工披荆斩棘地让企业更好的生存与发展的核心力量。但观其现状，目前的管理者水平参差不齐，距离优秀的管理者目标相差甚远，年轻和阅历不足不能成为我们搪塞的理由。现就本人的看法，略抒己见，望有则改之无则加勉。
    一、身先士卒，树立威望，形成凝聚力。
     借用松下幸之助先生的名言“当我的员工有100名时，我要站在员工前面指挥。”毫不客气地说，目前管理者是不合格的，在经历困难和棘手问题时不能挺身而出、不能以身作则，后果是员工不能服从、威信不足，管理内部职工、施工队伍、机械设备、物资材料、处理外部事宜皆如此，更谈不上总结经验，遇到手下人强，则事办、遇到手下人弱，则事败。
    公司早在2009年就提倡观看《亮剑》、《有效沟通》、《执行力》等讲座。大家都知道令敌人胆战心惊的独立团，面临敌强我弱的不利形势，仍能够在李云龙率领下，攻必克，战必胜，取得了一个又一个的辉煌胜利。这个总能率队打胜仗的统帅，自然能够获得士兵的信任，李云龙等官兵们舍生忘死，冲锋在前，以自身的实际行动，激发了全团的旺盛斗志和必胜信心，换来了战士们的由衷钦佩和坚决服从。
     孔子曰：其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。榜样的力量是无穷的，这就要求无论是工程队内部制定的规章制度，还是公司的要求，管理者均要以身作则。据此，再次提醒管理者要干别人不愿干的事，办别人办不了的事，要攘外必先安内，管理好内部才能处理好外部这是宗旨。
    不可否认，管理者可以通过奖励、处罚等手段增强领导能力，但对于员工而言，这些手段往往被动性大于主动性，效果可能不尽人意。而管理者的身先士卒，体恤员工，却可以使得员工主动跟进，主动关心和参与团队建设，其领导力自然增强。坚强的领导力可以使散沙聚成顽石，无坚不摧；李云龙的部队之所以所向披靡，与其强大的领导能力密不可分。
     领导能力来源于对员工的真诚关怀，包括个人进步、工作指导、情感、家庭生活等诸多方面。这种激励，既归属物质激励范畴，更归属精神激励范畴。它可以极大激发员工的归属意识、责任意识和奉献意识，有效提高管理者的威信和领导能力，增强团队的凝聚力和向心力，进而大大促进团队的发展。  
    二、加强团队建设，增强执行力。
    再借用海尔张瑞敏的一句名言“世界上最无价的东西是人心，要赢得别人的心，只有拿自己的心去换。”，这是得人心者得天下的真理，“人心齐，泰山移。”是必然，但目前这点我们的管理者并未做到。取得了一点成绩就高高在上，成了“高管”，未取得成绩的不思进取，满足现状，成了“现管”。不去探讨存在的问题，不认真听取方方面面的反映，不能做到办事利索果断，只看表面现象，只听个别人一面之词，只重视身边一两个人，这种做法极容易造成离心离德，一盘散沙。因此今年对管理者实施绩效考核激励制度，一定要做到能者上、庸者下、平者让，对无法提高的管理者不再帮扶，加强对外的招聘力度并持续进行。
    加强团队建设就要全员参与，充分发挥民主，工程队的决定最起码的底限要在领导班子中决策，要听取和参考中层管理人员意见，不能是管理者不考虑后果想起什么就做什么，要形成合力。
    在执行中只有对决策不折不扣的坚决实施，才能达到既定目标。可以说，执行力是决策过程的关键环节。执行力就是言出必实践，即言必行，行必果，是把计划转化为具体行动，是策略与结果之间的桥梁。执行力的核心是态度，是态度与毅力的结合与结果。强大的执行力，可以淋漓尽致地体现出管理者的意图和能力，实现管理者所期望的目标。　
    强大的执行力，不完全是权力的象征，不是上级利用职权强制下级必须完成，要通过多方考察和全面分析，制定出切实可行、科学合理的工作目标，教给其方法去解决实施者遇到的因难，方可最大限度地减少实施者的顾虑，使实施者积极投入到实现目标的过程当中，从而实现强大的执行力。坚定的信念保证了目标得以完成，这种作风一旦形成，就会成为工程队勇往直前、无坚不摧的动力。
    执行力依赖于严格的规章制度。规章制度是对员工的一种约束，对执行力具有强制保障性。任何一个团队，如果没有必要的规章制度，没有制定出赏罚分明的激励措施，就难以保证执行力。试想，如果没有严格的规章制度，员工自由散漫，无矩可依，赏罚不明，管理者的意图如何贯彻，决策如何执行？团队管理中，必须强调制度化，必须使员工明确，只有个体服从全局，才能增强团队执行力，才能实现全局利益，最终保证个人利益。
    三、虚心学习，形成良好的文化氛围。
　 “三人行，必有我师”，彻底解决管理者不虚心、不容人、不上进的局面。回顾几年来我们的管理者只做表面文章，闭门造车，仅组织了一些内部学习，即便聘请了专家，也从未高度重视。现河北省知名专家张振林就是一个典型的例子。自从张总到公司以来，着重于施工技术方案的指导，并对内部管理提出了各种有意义的想法，这是我们的实际水平无法达到的层次，我们应该向此目标努力。但在实际当中，好的建议、方法在实施过程中不虚心、不努力，导致实施非常困难。本人苦思冥想究其根源，认为一是我们的管理者感到自身的权威受到了威胁，丢了面子；二是管理不了施工单位和内部人员，难以扭转过去的粗放式管理、野蛮式施工；三是不虚心、不上进、不容人、不愿沟通，满足于现状；四是别人提出建议，不仅自己不能提出更好的办法，也不去思考他人建议的可行性，而是想方设法想去推翻他人提出的建议。
    公司要发展，企业要壮大，团队文化是团队之魂，要形成梯队式的结构体系，要长幼结合、内外结合。从现在起，管理者必须上报施工方案计划、模板加工制作计划，由公司组织各部门研究通过后方可实施，必须按计划完成任务、按照计划订制模板，必须重视专家意见和公司建议，真正做到有提高、有发展。
    四、彻底解决裙带关系。
    去年公司进行了人员定岗定编，整顿了各工程队裙带关系。今年依然对历史遗留裙带关系、高工资人员、新聘人员等进行跟踪回访，发现问题决不估息。并且到今年年底，所有内部职工拥有机械的要处理完成，明年不再租用。在原则问题上希望管理者敢于下手，在正确问题上敢于支持。在以后的施工过程中，逐渐建立各种良好的合作关系、资料库，对租赁机械、使用施工队伍要与资质挂钩，规避企业风险、减少损失。
    五、明确岗位职责，协调统一发展。 
    公司出台了《项目经理部岗位职责划分的规定》，各工程队根据自身情况进行了细化，为保证整体正常运转，不能形成各扫门前雪现象，要有分工更要有协作。当经理不在，副经理或总工要负责，副经理、总工不在，各部门负责人要负责。如出现问题要追究相关人员责任，进行处罚，发现不负责就视为无能力，必要时进行人员更换。